富德生命豹變：一個“問題公司”的救贖公司動態
《易經》云“大人虎變，君子豹變，小人革面”，所謂“豹變”意即君子像豹一樣，出生時丑陋普通，但經過修養和歷練，而如成年豹矯健美麗。現代人認為，“豹變”是指像豹子一樣迅速改變自我，適應環境。
無論是古意還是今意，用“豹變”這個詞形容富德人壽這家主舵人案件在身、命運未卜的保險公司，似乎都不恰當，但在外界看來風雨飄搖之中的這家險企歷經兩年整頓，卻并未出現預料中的所謂風險事故，無聲之中，顯然改變已經發生。
何止近兩年，成立于2002年的富德生命人壽，16年發展演變，歷經2002-2008年曠日持久的股權紛爭，2008-2015年一騎絕塵的高速發展，以及2016年至今的艱難，其跌宕起伏的發展軌跡既是中國壽險業的一個縮影，也展現了一家民營保險公司在不同“環境”（政商環境、監管環境、市場環境）下的求生求變之路。
富德生命的“命”與“生”
作為2001年“入世”后中國保險業新一輪擴容潮中誕生的民營公司，富德生命人壽從來都不缺市場關注話題，可謂“命”運多舛，卻也“生”生不息。
開業初期，時任董事長和總經理因理念不同，引發了業內知名的“二李之爭”。彼時正值中國壽險業快速發展的第一階段，也是“國十條”加持保險業下的第一個黃金時代。隨后是一波又一波的股權更迭，股東、管理層頻繁變動，及至2008年前后，更是上演“高管集體請辭”事件。
2008年，潮汕商人張峻浮出水面，拿下生命人壽控制權，出任董事長，一手主導南下遷“都”深圳。2010年開始，在原新華保險一批猛將的助力下，生命人壽保險業務開啟超常規發展，至2015年達到巔峰：當年保費規模達到1651.94億元，僅次于中國人壽和平安人壽，躍居行業第三位，市場份額也從0.86%攀升至6.8%，總資產達到4000億元。
業務高速發展的同時，其在資本市場嶄露頭角，2013年開始大規模買進，尤其偏愛地產股和銀行股，曾經大比例持股浦發銀行、金地集團等9家上市公司。
在負債端和投資端齊頭并進的同時，張峻也展開了集團化布局：2011年8月，生命資管獲批開業；2012年5月，華信財險獲批開業，后更名為富德財險；2014年9月，生命人壽更名為富德生命人壽；2015年，富德保險控股股份有限公司獲準成立，成為國內第三家保險控股公司。至此，一壽險一財險一資管一控股公司的保險集團架構就此初具規模，張峻迎來人生高光時刻，成為讓某X姓大佬都要學習的保險大鱷。
轉折發生在2016年，猴年春節剛過，富德生命人壽便跌入輿論的漩渦，實控人張峻因牽涉貪腐案協助調查而“失聯”。隨后媒體重磅推出《生命人壽模式起底》，層層剖析富德生命人壽的股權和資金運用“內幕”，直指其中可能的監管“俘獲”。旋即原保監會成立工作組，進駐公司，進行現場調查和監管。之后，更有國家審計署，中國證監會等相繼對富德生命人壽展開調查。
公司的劇變、輿論的熱議，似乎直接將富德生命人壽拋入了“萬劫不復”之地。合作渠道和交易對手首先起疑，據悉，2016年春節剛過，招商銀行、浦發銀行就先后停止與富德生命人壽的合作；一些比較重要的投融資業務也被迫暫停或退出；個別同業公司更是“趁火打劫”，“以重組生命、早去早占位”為誘餌展開挖角行動……
繼而，2017年保險業形勢大變，監管從嚴，防范風險成為主線，富德生命人壽被點名為“問題公司”之一。
疾風驟雨襲來，富德生命人壽內外大有大廈將傾之感。
然而繞過重重礁石，駛過驚濤駭浪，行至今日，該公司居然涉險過關，且頗出人意料地交出了一份看起來還不錯的“自救”成績單：兩年時間內，保持了業務穩定、隊伍穩定、客戶群體穩定，守住了現金流和償付能力兩個底線，同時做到了優質資產不流失。
隊伍保持穩定，2016、2017年，該公司離職人數不升反降，遠低于前兩年同期。
業務平穩增長，2016年，在保戶投資款以及投連險獨立賬戶新增交費有所下降的情況下，原保險保費實現了29.34%的正增長，突破千億元大關，達到1021.77億元；2017年，隨著轉型深入，規模保費出現了較大幅度負增長，但2018年前2月，隨著保戶投資款新增交費大幅增長，重拾規模保費正增長。
償付能力始終達標。2017年末富德生命人壽核心償付能力充足率為92%，綜合償付能力充足率為123%，均在監管紅線之上。
需要指出的是，這一剛剛滿足監管償付能力合規要求的償付能力成績單，是在公司增資200億元，并發行80億元次級債的計劃擱淺的背景下取得的，殊為不易。
為保證償付能力充足率，富德生命人壽一方面根據計劃預算方案、負債現金流需求，梳理投資項目，調整資產配置計劃，使投資收益假設貼近公司實際；因產品停售造成負債端133億元缺口，也及時通過資產盤活和備付，保證了公司整體現金流的充足。
另一方面，在流動性風險可控的前提下，根據動態的償付能力與現金流監測結果，及時調整業務節奏，以確保每個季度末公司償付能力充足率均能達標。比如2018年3月，在規模類業務達成目標后，在銀保渠道果斷停售中短存續期業務。
值得一提的是，富德生命人壽持有不少優質資產，張峻事發后，公司內外“減持”、“變賣”的噪音很多很盛，但據了解，迄今為止，該公司尚未出讓過任何一筆核心優質資產。
“富德生命人壽取得這樣的成績非常不易。”一位市場人士坦言：“說實話，開始不少人還想看這家公司的笑話。”
提早布局轉型，實現自我造血
對于富德生命人壽的職業團隊來說，其實始終既有遠憂，也有近慮：一方面，作為被監管點名的“問題公司”最終會如何處理？公司會如何“易主”？另一方面，公司會不會出現現金流危機？尤其是后者，一直如達摩克里斯之劍般高懸。
身為資產驅動負債型險企的典型代表，富德生命人壽曾大量銷售中短存續期業務，在內臨劇烈動蕩，外臨行業全面轉型、嚴監管的情況下，化解富德生命人壽的風險，應對監管高壓，直面一個超高速發展后的壽險公司的轉型發展問題，既要有講政治顧大局的使命堅守，也要有研判未來趨勢熟稔業務發展的職業擔當。
回溯富德生命人壽近幾年的業務發展軌跡，可以看到其實其業務轉型要早于一般資產驅動負債型公司，顯示出職業團隊對行業發展趨勢和監管政策轉向的深刻把握。
早在2014年，原保監會就曾發文規范高現價業務，也是在此時，富德生命人壽將戰略轉型提上日程。據媒體報道，按照當時富德生命的規劃，2015年穩定規模，2016年發力期交，2017年回歸價值——這也就意味著在2015年，資產驅動負債的發展模式行至高潮之前，富德生命人壽就已經開始計劃轉型了。
圍繞著戰略轉型三步走的目標，2014年，富德生命人壽首先落地“大產品戰略”，圍繞滿足客戶需求，打造高品質專業化、贏得客戶認可的口碑產品。為此，公司董事長親自擔任產品戰略組組長，到分公司等一線調研。
與諸多后起之秀相比，富德生命人壽由于成立較早，在早期的發展上也更多傾向于“老六家”，因此在個險渠道打下了較為堅實的基礎。2014年確定轉型后，個險渠道更是提高了長期保障型產品的投放推廣力度，到2016年末，個險保障型（健康險、壽險）產品原保費占比超過七成，2017年僅個險高價值產品就為公司貢獻了近50 億元的實際資本，新業務價值率提升到35.8%。
當然，對于富德生命人壽而言，最大的規模保費來源還在銀保渠道，轉型關鍵點也在銀保渠道。以前銀保渠道95%都是儲蓄替代性產品，保障型產品很少，但到2016年，其銀保渠道新單期交規模保費就達到了207億元，同比增長500%以上，銀保渠道總期交保費首次位居行業首位，成為銀保市場首家期交突破200億元的保險公司。
到2017年，富德生命人壽銀保業務的全部重心都在“生命360”項目上，全面轉向長期型業務。據悉，所謂“生命360”是一個保險產品組合包，大多為長期保障型產品，囊括教育、養老、疾病、醫療、意外、資產傳承等多種風險的管理需求。數據顯示，2017年末，富德生命人壽銀保渠道躉交同比收縮54.8%，理財型規模期交同比收縮61.5%；續期實收保費同比翻番。
整體來看，經過2015-2017年的發力轉型，富德生命人壽三步走戰略已經取得階段性成果，2017年，其總保費中續期保費占比由2016年的10.5%提升至33.9%，業務增長向“續期拉動”模式邁進。
可以說，提前布局轉型成為風雨飄搖中的富德生命人壽能夠實現自我造血的關鍵所在。
非常時期的特殊公司治理
“最可能出現問題”的富德生命人壽，行至今日，卻交出了一份看起來還不錯的“自救”成績單。這其中公司自身底子尚可的因素不容忽視，核心股東缺位情況下其形成的一種非典型公司治理結構也值得格外關注：
——監管組掌舵。對于一家問題公司而言，監管組作用毋庸置疑，在強監管的同時，立足于維護公司穩定，防范產生新的風險，推動公司治理更加完善，而在具體的經營管理中又不越位、不越俎代庖，把經營自主權交給職業團隊。
——明確“第一責任人”。張峻出事，監管出身、政治站位高的董事長方力走上前臺——雖然2013年就已出任董事長一職，但其以往實際上只是負責公司負債端的經營管理。受命于危難，成為監管組明確的“第一責任人”，并出任“臨時資產工作小組”組長，方力才開始全面負責公司的經營管理。
在這種非常時期，如何穩住局面，如何保護股東、保戶、員工等各方利益，是新掌舵人的重要使命。面對公司內部權責不對等的問題，方力首先著力建立了董事長辦公會制度，研究公司所有重大事項，使得董事會切實承擔起了決策機構應有的職責。董事長辦公會上，全體高管集體討論、研究、決策重大工作，促進決策層與經營管理層的良性互動和互相監督。方力任組長的臨時資產管理工作小組也是如此。
——監事會充分監督。良好的治理結構，充分的監督必不可少，監事會責無旁貸，富德生命人壽兩年來，通過開展巡視檢查等務實舉措，確保監事會監督到位。
——職業經理人團隊合力救險。值得注意的是，雖然內外部不確定性因素很多，但富德生命人壽的核心職業經理人團隊卻并未出現流失，而是各司其責，合力救險，這成為助推該公司度過最艱難時刻的最重要因素之一。
可以說，公司治理結構沒有放之四海而皆準的通行條例，是結合股權結構、文化基因、發展理念，以及經營價值觀相輔相成的一整套制度安排，適合自己的，才是最好的。
而對于核心股東缺位的富德生命來說，也許這就是最好的安排。而在金融業拆雷啟幕的當下，如何避免因化解風險而造成新的風險，深入研究這種治理結構無疑是一種有價值的視角。
