中小險企個險新解法：橫琴人壽逆勢堅定加碼個險，“金蓮花”模式成效初顯公司動態
編者按
壽險行業渠道格局深刻變革中，一方面，個險渠道因轉型艱難持續承壓，代理人隊伍規模較從2019年最高峰的912萬人銳減至如今的200多萬人；另一方面，“報行合一”等政策雖促使銀保渠道強勢回歸，但市場資源正加速向頭部機構集中，眾多中小險企陷入“個險無力轉型、銀保難以突圍”的雙重困境。在此背景下，戰略選擇上的分化日益明顯：是收縮成本高昂的個險戰線，還是堅守長期價值之路？
橫琴人壽提供了一個值得觀察的樣本。2026年前三天，其個險新單期交保費就超過了其2024年全年總和；截至1月12日，其新單期交保費同比增長接近750%。這一數據背后，是一場關乎中小險企生存路徑的戰略抉擇：要不要做以及怎么做做個人代理業務。
由于管理團隊更迭，橫琴人壽內部對于個險業務的態度一度出現分化，而2024年錢仲華走馬上任橫琴人壽新一任董事長，改變了這一局面。作為太保壽險原總經理，其長期深耕個險領域。在他的帶領下，橫琴人壽新高管團隊展現出堅定的戰略決心，選擇逆勢加碼，明確了“堅定發展個險，穩健經營銀保”的雙輪驅動戰略。他們為橫琴構建了契合自身資源稟賦的，從隊伍、產品、服務、總部賦能四個維度進行系統性重構的“金蓮花”模式，探索出一條“和而不同”的個險新路。
耀眼的數據僅是表相，更深層的是橫琴人壽管理層對探索新模式、構建自主發展能力的強大信心，以及以自身實踐為中小險企的破局之路提供一份前沿思考。本文試圖透過這一案例，解析中小險企在逆境中厘清方向、構建可持續性能力的可能路徑。
當前，中國壽險業已邁入從規模擴張向價值深耕轉變的關鍵時期。對于大多數中小險企來說，要不要做、怎么做個人代理業務，是關乎生存與發展的戰略抉擇。往前走，是“高投入、長周期、強人才依賴”的多重挑戰，停下來，又面臨偏離長期價值的軌道甚至被邊緣化的風險。
在普遍性的迷茫與收縮中，橫琴人壽的實踐提供了一種值得關注的解題思路。面對行業陣痛與自身探索中曾經歷的起伏，公司沒有選擇回避或放棄，而是以更強的戰略定力重啟了個險的深度探索。其近期在業務數據上展現的積極變化，正是這一系列圍繞模式創新、隊伍重構與專業深耕所進行的系統性努力產生的初步回響。
本文試圖透過這一案例，解析中小險企如何在逆境中厘清方向、構建能力，從而在看似艱難的個險領域尋獲新的發展轉機。
雙重困境中的戰略抉擇：橫琴人壽堅定做個險，統一思想做“難而正確的事”
深度轉型期的壽險行業的壓力正在不斷發酵。行業代理人數量在過去幾年內持續脫落，從高峰時期的912萬人縮減至如今的200多萬人，個險新單保費增長普遍承壓。
與此同時，“報行合一”等監管政策推動銀保渠道強勢回歸，“銀進個退”的現象愈加突出。行業數據顯示，2025年銀保渠道新單保費占比已達60.8%，同比提升4.6個百分點；而個險新單保費占比則同比下降3.9個百分點。
表面上看，銀保渠道似乎為險企提供了更快捷的增長路徑，但深入分析便會發現，資源正加速向頭部公司集中。中小公司在這場站在同一起跑線上的競爭中面臨天然劣勢：缺乏銀行股東資源支持、品牌認知度不高、費用空間受限。數據顯示，2025年壽險行業銀保渠道新單期交同比增長約10%，其中“老七家”同比增速高達48%，市場份額提升約10個百分點至36%。
“個險舉步維艱、銀保加劇分化”，成為中小公司共同的雙重困境。此時，更要對行業趨勢和自身處境有深刻的認知和判斷，簡單跟隨頭部公司的步伐或盲目收縮戰線，都不是長久之計。
面對行業現狀，以及公司個險情況——最高年份在冊人力近四千人，最低年份在冊人力不足兩百人，還要不要堅持做個險，橫琴人壽內部曾有過激烈爭論。
但橫琴人壽的愿景是要“打造中國壽險業‘專精特新’小巨人，成為中小險企高質量發展的典范之一”，僅靠做銀保業務、或跟隨大型險企、或遵循傳統打法，肯定行不通。
最終，管理層最終給出了肯定答案。2025年，橫琴人壽管理層進行調整，新高管團隊到任后，迅速明確了“堅定發展個險，穩健經營銀保”的雙輪驅動戰略。這一戰略選擇背后的邏輯清晰而堅定：銀保可以為個險轉型提供時間和財務緩沖，但只有個險才能真正建立公司自主可控的長期價值創造能力。
從壽險經營的底層規律看，個險渠道所蘊含的長期價值與深厚的“滾雪球”效應，依然是壽險公司經營的核心魅力。個險渠道雖然投入大、周期長，但它是保險公司直接與C端客戶建立長期、深度連接的重要紐帶，是塑造差異化競爭優勢、實現價值成長的核心載體。如果中小公司放棄個險，就意味著直接放棄了自主獨立發展、長期發展的主動權，最終在激烈的市場競爭中更難立足。發展個險，是在做對的事、難的事、長期的事，也注定是一場需要巨大戰略耐心與財務耐力的持久戰。
創新成效初顯：“金蓮花”模式四大特色“和而不同”，2025個險新單期交增長超160%
統一戰略思想后，橫琴人壽開始探索個險新路徑。2025年8月，公司獲得了“金蓮花財富管理中心”商標注冊證，標志著這一創新模式正式確立。
“金蓮花”名稱寓意深遠——蓮花是澳門區花，“金蓮花”品牌彰顯了橫琴人壽立足橫琴粵澳深度合作區、服務粵港澳大灣區的區域定位。根據三年規劃，橫琴人壽選擇了廣州、蘇州、珠海這三個城市作為首批“金蓮花”新模式的主戰場。
更重要的是，這一模式試圖從四個維度重構傳統個險，實現真正的“和而不同”：
第一，隊伍結構多元化。橫琴人壽堅決摒棄人力規模導向，打造“精英化、復合型”的人生規劃師隊伍，隊伍畫像是融合醫療、法律、稅務、教育、企業管理等多元背景的專業人士與資源整合者，旨在為客戶提供超越保單的綜合解決方案。廣州金蓮花團隊平均年齡35歲，本科及以上學歷占比超過92%，成員背景涵蓋法律、醫療、稅務、教育等多個領域。
第二，產品服務特色化。不追求大而全的產品線，而是聚焦與隊伍專業能力、區域特色及客戶深度需求相匹配的特色化、差異化產品。特別是依托橫琴粵澳深度合作區及粵港澳大灣區的雙區疊加優勢，在跨境養老、高端醫療、財富傳承等領域進行特色化產品創新，構建差異化競爭力。
第三，服務內涵深化。超越傳統保險銷售，圍繞圍繞產品及服務所能撬動和整合的健康管理、法律咨詢、稅務籌劃、養老規劃等延伸服務，為客戶提供“一攬子”、人生規劃的解決方案。
第四，總部職能賦能化。全力打造一個“專業、高效、強大”的賦能型總部，設立個人業務發展中心，打破部門墻，推動總部職能從管理督導向研發賦能轉變；通過統一績效機制、統一培育體系、統一產品服務，為前線“人生規劃師”提供全方位的產品、工具、資源與智力支持。
最新數據為模式創新的有效性提供了有力證明：2025年，橫琴人壽個險新單期交同比增長超160%，其中“金蓮花”模式成為主引擎，貢獻了顯著增量。廣州金蓮花團隊人均期交產能達到傳統個險隊伍的4倍左右，已孕育出3位MDRT和1位COT成員。
更令人關注的是2026年開門紅表現，前三天個險新單期交保費超過2024年全年總和；截至1月12日，新單期交保費同比增長接近750%。這一爆發式增長雖然基數較低，但驗證了模式的初步可行性。
與行業其他轉型模式相比，橫琴人壽“金蓮花”模式的特色在于其高度聚焦和資源整合能力，更注重發揮區域優勢和復合型團隊的專業價值，從而可直接轉化為解決客戶復雜需求的深度服務，為客戶提供涵蓋風險保障、財富傳承、資產配置等在內的全方位金融解決方案。
一個典型案例充分體現了這種專業價值：為一位企業主客戶設計“保險金信托+債權信托”綜合方案，融合金融、法稅工具，不僅解決了財富傳承問題，還實現了稅務優化、財產風險隔離、長期現金流，滿足了客戶多維度的需求。
這種深度服務能力正是傳統個險隊伍所缺乏的，也是“金蓮花”模式試圖構建的核心競爭力。保險銷售專家+異業成功人才+資源豐富+個人特長，成為廣州金蓮花團隊的響亮標簽。
砥礪拓疆：六大關鍵啟示助力個險模式創新，增資完成后開啟長期主義新發展
截至目前，“金蓮花”模式從構思到落地已一年有余，除了成果的振奮，橫琴人壽在實踐中還積累了寶貴經驗，這些經驗對中小險企探索個險轉型具有普遍參考價值。總體來看，有六大關鍵：
其一，組織保障是戰略落地的基石。對資源有限的中小公司來講，開展個險業務是長期而艱巨的任務，必須有強大的頂層組織機制作為保障，方能統一思想并有效執行落地。對此，橫琴人壽成立了由董事長直接負責的個人業務發展領導小組，高層深度參與模式設計、資源投入甚至核心人才面試。這種高層深度參與、穿透管理的機制安排，確保了戰略執行不走樣、資源投入不分散。
其二，投產邏輯需要理解前期投入的必要性。2025年，橫琴人壽個險渠道總投入（含基本法及業務推動、分支機構內勤人力及職場費用分攤）占個人業務當年新單期繳保費的比例約為93%。這一比例看似很高，但對于新渠道建設而言實則合理，且較行業投入已明顯降低成本。關鍵在于明確這是“必要的前期投入”，而非永久性成本結構。
其三，營銷員收入是檢驗隊伍建設成效的“試金石”。雖然“金蓮花”隊伍的人均產能達到傳統隊伍的4倍，但必須看到，目前人數仍較少，離目標還有差距。精英化隊伍建設非一日之功，要達成目標仍需付出巨大努力，堅持長期主義、耐住初期艱難，是中小公司打造精英隊伍的必經之路。
其四，“員工制”等人才策略需結合自身稟賦探索。2025年，橫琴人壽積極響應監管號召，試點推行員工制“人生規劃師”中發現：有經驗、高學歷的從業者產能釋放迅速，人均期交保費可超過50萬元；而優秀的應屆畢業生則需要更長時間培養。這啟示中小險企，員工制實施路徑應更加靈活，可優先鎖定能快速創造價值的成熟人才。
其五，總分關系需要重新定義，實現“有機統一”與“激發活力”的平衡。在總分聯動上，橫琴人壽嘗試走一條“一體化、扁平化”之路。一方面，在管理機制上給予“金蓮花”機構一定的自主權；另一方面，通過讓“金蓮花”的負責人同時兼任總部個人業務發展中心職務，在頂層設計、資源調配等關鍵環節實現“總分一體”，確保效率與執行力的統一。通過機制設計，使得總部的角色是戰略引擎和資源平臺，一線的角色是價值創造和模式驗證。
其六，通過客戶經營激發一線的自主性。任何個險模式，關鍵在于如何經營客戶，在“金蓮花”模式中，橫琴人壽的思路是“總部支持賦能，外勤主導探索”，為隊伍提供了自由可選的“家族辦公室”服務、B端到高端“BBC”轉化等多種工具與模式支持，充分激發了績優人員的主動性與創造力。
值得關注的是，橫琴人壽的探索得到了股東方的認可，2025年12月25日，其增資引戰獲監管批復，注冊資本由31.37億元增至49.89億元。此次增資不僅增強了資本實力，更重要的是引入了橫琴深合投資有限公司、橫琴金融投資集團有限公司等地方國資股東，為公司未來發展提供了更強的政策與資源支持。
從一定程度上來說，橫琴人壽雖然僅取得了初步成效，但戰略方向的正確性也得以證明，同時也為其他中小險企提供了有益參考——在資源有限的情況下，通過聚焦細分市場、打造專業團隊、創新服務模式，完全有可能在個險領域開辟出差異化發展路徑。
結語
當行業多數中小險企在個險轉型面前猶豫不決時，橫琴人壽已憑借“金蓮花”模式邁出實質性步伐，其2026年振奮人心的數據，更是激起了未來奮進的層層漣漪。隨著增資落地和地方國資股東加入，橫琴人壽獲得了探索個險新路徑的更充足資源。下一步，隨著城市的擴展，能銜接更多區域客戶的綜合解決方案也將繼續落地，也將檢驗這一模式是否能從試點成功走向可持續運營，而這，值得行業關注。
